年過半百的楊俊是湖南省永州市一位普通農(nóng)民，就在去年，此前一直在城里打工的他毅然決定回歸老本行，在老家永州承包了50畝果園。“今年的收入能夠超過20萬元，比在城里打工掙得多多了。”楊俊說這句話時(shí)顯得非常興奮，拉著《商業(yè)價(jià)值》記者滔滔不絕嘮起了家長里短，“家里剛剛蓋了新房子，還買了一臺(tái)46寸的大液晶。”

事實(shí)上，楊俊的這些新變化，一定程度上得益于一家叫熙可集團(tuán)的農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化公司。楊俊的50畝果園，只是這家公司遍布全國的上萬畝果園中的一部分。

坦率來說，熙可在中國確實(shí)不如匯源、農(nóng)夫果園等企業(yè)名氣大，但是在國外市場，熙可一直是中國最大的酸性水果出口加工商。熙可每年的水果生產(chǎn)量達(dá)到5萬噸以上，占中國同類產(chǎn)品年出口總量的10%，生產(chǎn)的加工柑橘占美國45%的市場份額、英國75%的市場份額。其主要客戶覆蓋了亨氏、可口可樂、Yum(百勝)、DEL MONTE USA等世界食品領(lǐng)域的一流企業(yè)?？梢哉f，熙可是一家典型的B2B企業(yè)，或者說就是農(nóng)業(yè)中的OEM企業(yè)，更形象的說法是被稱為“農(nóng)業(yè)中的富士康”。

楊俊所在的湖南永州是熙可從事水果產(chǎn)業(yè)的發(fā)源地。熙可在這里投資10億元打造的以柑橘生產(chǎn)為主的全產(chǎn)業(yè)鏈基地，是中國最大的柑橘生產(chǎn)加工基地，每年僅柑橘制品的產(chǎn)量就達(dá)4萬多噸。2010年生產(chǎn)3萬噸加工柑橘，產(chǎn)值達(dá)到3億元，其中超過65%的產(chǎn)品出口到美國，其余的銷售地區(qū)則覆蓋到了歐洲、澳大利亞、日本等區(qū)域。除此之外，熙可還在重慶、山東、江西、河南、安徽等省市擁有類似的規(guī)?；r(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)園。

和楊俊一樣的很多農(nóng)民在既不放棄農(nóng)業(yè)的基礎(chǔ)上，又能逐步過渡成為農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)工人中的一員，已經(jīng)成為了中國農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要模式。顯然，類似熙可集團(tuán)這樣的農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化企業(yè)在其中扮演了至關(guān)重要的作用。

“農(nóng)民增收，企業(yè)增利，兩者相輔相成，這是熙可賴以生存和發(fā)展的根本模式。”熙可集團(tuán)董事長朱演銘在接受《商業(yè)價(jià)值》采訪時(shí)表示。

1995年，朱演銘回國在上海創(chuàng)辦熙可物流。在此之前，朱演銘曾先后在美國擔(dān)任中美投資發(fā)展有限公司負(fù)責(zé)與中國企業(yè)的談判盡職調(diào)查的副總裁，和ATF貨運(yùn)國際有限公司總經(jīng)理。在投資與物流領(lǐng)域的雙重經(jīng)歷，讓朱演銘在很短時(shí)間就把熙可物流從中美之間物流貨運(yùn)業(yè)務(wù)為主，拓展成為當(dāng)時(shí)中國物流網(wǎng)絡(luò)覆蓋面最廣的物流企業(yè)之一。

同時(shí)，通過對物流市場的分析，朱演銘不斷拓展投資領(lǐng)域。熙可曾經(jīng)進(jìn)入到醫(yī)療、時(shí)尚、紡織等領(lǐng)域，但隨著物流和紡織業(yè)的利潤趨薄，熙可先后賣掉了物流和紡織業(yè)，僅僅保留了高利潤的醫(yī)療設(shè)備。2001年，熙可開始全力以赴進(jìn)軍農(nóng)業(yè)，專注于水果領(lǐng)域，希望成為中國最大的水果加工出口商。

2011年，在熙可進(jìn)軍農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)的第十個(gè)年頭，朱演銘開始并不滿足B2B業(yè)務(wù)，他決定將熙可的業(yè)務(wù)延伸至B2C。這無疑是一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)。“熙可的轉(zhuǎn)型，不僅是競爭形勢的需要，更是熙可水到渠成的選擇。”朱演銘認(rèn)為。

B2C雙重挑戰(zhàn)

對朱演銘而言，熙可由B2B延伸至B2C包括了兩層含義：一方面是建設(shè)終端甜品店“十二果芬”；另外一方面則是進(jìn)行自主品牌建設(shè)。

對于終端店的建設(shè)，朱演銘顯然有多重考慮。終端店的建設(shè)，可以更加接近消費(fèi)者。通過對后臺(tái)銷售數(shù)據(jù)的分析，可以更加清晰地了解消費(fèi)者的偏好等相關(guān)信息，進(jìn)而據(jù)此對產(chǎn)品的研發(fā)、供應(yīng)和包裝等進(jìn)行一系列變革。同時(shí)，可以對消費(fèi)者進(jìn)行引導(dǎo)，挖掘更多潛在市場。此外，建設(shè)終端店已經(jīng)成為各個(gè)行業(yè)的趨勢，比如蘋果、微軟等都已經(jīng)建設(shè)了自己的零售終端店，朱演銘也希望十二果芬能夠成為熙可與消費(fèi)者之間交流的平臺(tái)和窗口。所謂窗口，則是指可以成為新產(chǎn)品展示體驗(yàn)的窗口，這樣可以進(jìn)一步指導(dǎo)未來自主品牌的產(chǎn)品策略；也可以成為展示熙可后臺(tái)強(qiáng)大實(shí)力的窗口，成為最好的宣傳途徑。

所謂平臺(tái)，則是希望成為與消費(fèi)者互動(dòng)、聯(lián)誼的社區(qū)平臺(tái)，深層次的含義可能是希望與附近的社區(qū)有更多的互動(dòng)和聯(lián)系。作為熙可來說，后臺(tái)有著強(qiáng)大的種植基地，可以種植水果、蔬菜等多種農(nóng)產(chǎn)品[12.71 0.47% 股吧 研報(bào)]，也有著強(qiáng)大的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)，并且是全程監(jiān)控，食品的安全、健康自然非常有保障，以終端店來帶動(dòng)熙可自身的社區(qū)配送，承擔(dān)中轉(zhuǎn)站的功能也未嘗不可。 “肯德基用了10年的時(shí)間才搞清楚怎么做終端店，熙可顯然要繼續(xù)摸索一段時(shí)間。”朱演銘表示，“這對于熙可來說，是一個(gè)新的挑戰(zhàn)。”

而對于自主品牌建設(shè)，朱演銘也有著非常清晰的規(guī)劃，這就是實(shí)施多品牌策略，即在不同國家使用不同的品牌。目前，熙可已經(jīng)在美國、歐洲等市場收購了在當(dāng)?shù)鼐哂懈偁幜Φ钠放啤＿@樣做的好處就是省去了打造品牌的長期過程，可以快速切入到終端消費(fèi)者領(lǐng)域，“多品牌的管理也是熙可面臨的又一挑戰(zhàn)。”朱演銘表示。

可以看到，熙可正在憑借多年的農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化的積累和可視化的供應(yīng)鏈管理經(jīng)驗(yàn)，進(jìn)行增值差異化的競爭，以滿足消費(fèi)者的多種需求。 [pagebreak]
 

“遙控”全產(chǎn)業(yè)鏈

盡管熙可從B2B延伸到B2C面臨多重挑戰(zhàn)，朱演銘卻信心十足，這主要是源于對熙可“水果全產(chǎn)業(yè)鏈”的自信。

其實(shí)，熙可一直都是以近乎苛刻的標(biāo)準(zhǔn)來對待水果產(chǎn)業(yè)鏈的每個(gè)環(huán)節(jié)，“如果說‘公司+農(nóng)戶’是熙可的發(fā)展模式，那么這一切都是以熙可從田間到餐桌的全程無縫隙監(jiān)控為基礎(chǔ)。”朱演銘表示。

所謂全程無縫隙監(jiān)控，其實(shí)就是熙可集團(tuán)的可追溯系統(tǒng)。簡單來說，就是熙可的每瓶果汁產(chǎn)品，都可以通過條碼查詢到這瓶果汁的來龍去脈，在怎樣的土壤上種植、誰種植的、施過什么樣的肥料和農(nóng)藥,如何加工、如何運(yùn)輸、甚至如何擺到餐桌上。

“水果產(chǎn)業(yè)鏈特別長，從育苗、種植、包括施肥、打藥以及加工等，要把每個(gè)環(huán)節(jié)通過后臺(tái)的IT信息化系統(tǒng)串聯(lián)起來，并不是一件很容易的事情。”朱演銘表示。

實(shí)際上，朱演銘也非常清楚，這是一把“雙刃劍”，全產(chǎn)業(yè)鏈的無縫隙監(jiān)控固然是熙可競爭的核武器，但正如核武器具有極大危險(xiǎn)性一樣，一旦搞不好不止是弄巧成拙那么簡單，很可能會(huì)成為未來發(fā)展揮之不去的陰影。而朱演銘卻堅(jiān)定地認(rèn)為這是熙可進(jìn)行差異化競爭的基礎(chǔ)，多年的外貿(mào)經(jīng)驗(yàn)培養(yǎng)和鍛煉了熙可在信息化體系建設(shè)中的扎實(shí)功底，現(xiàn)在有了更大的展示舞臺(tái)。

與很多企業(yè)的做法并不一樣，熙可的水果產(chǎn)業(yè)鏈起點(diǎn)并不是從育種、育苗開始，而是先針對當(dāng)?shù)氐沫h(huán)境進(jìn)行詳細(xì)的“體檢”，“體檢”的內(nèi)容非常廣泛，包括比如土壤、水質(zhì)、周圍建筑、工廠等布局的情況甚至連歷年的空氣、氣候、風(fēng)向等都要作為檢測內(nèi)容。當(dāng)然，現(xiàn)實(shí)情況是要想在中國找到一塊沒有污染的土地是非常困難的一件事情，所以這就需要企業(yè)有足夠的耐心去培養(yǎng)當(dāng)?shù)氐沫h(huán)境。

就拿土壤為例，中國土質(zhì)的重金屬等物質(zhì)的超標(biāo)已經(jīng)非常普遍，這就需要對土壤進(jìn)行保養(yǎng)，給予土壤適當(dāng)?shù)?ldquo;放松”和“休息”，讓其有充分的時(shí)間還原到?jīng)]有被污染的狀態(tài)。這不僅需要花費(fèi)大量的人力、物力和財(cái)力，更重要的是要從技術(shù)上針對土壤狀況進(jìn)行施肥，形象一點(diǎn)說就是給土壤治療，幫助其“恢復(fù)健康”。

大約需要對土壤培養(yǎng)三年時(shí)間，熙可才會(huì)對整個(gè)種植園區(qū)會(huì)進(jìn)行統(tǒng)一的規(guī)劃和布局，比如澆水設(shè)備的安裝、種植間距的設(shè)定、每個(gè)種植挖坑的大小等，這樣做的目的就是要在種植環(huán)節(jié)形成標(biāo)準(zhǔn)化。

然后會(huì)發(fā)給每個(gè)承包果園的農(nóng)戶一張熙可認(rèn)證農(nóng)戶卡，卡片植入了RFID芯片，以便跟蹤每個(gè)農(nóng)戶的情況，芯片包括了農(nóng)戶的基本資料、土地情況等一系列信息。獲得認(rèn)證的農(nóng)戶首先要做的，就是要持裝有GPS、3G并可以在高溫、潮濕等惡劣環(huán)境下工作的通信設(shè)備，繞所承包范圍走上一圈，這樣所有的信息便顯示在總部的辦公室，熙可同時(shí)會(huì)建立對農(nóng)戶種植、土地等一系列情況的遠(yuǎn)程監(jiān)控及跟蹤。

當(dāng)然，在農(nóng)戶承包過程中遇到任何問題，熙可都會(huì)提供“保姆式”的服務(wù)，比如打藥的話會(huì)為其配好農(nóng)藥、剪枝的話也會(huì)有專家到場指導(dǎo)、肥料也需要經(jīng)過熙可嚴(yán)格的檢測后才能使用等。

即便如此，熙可還是不放心。在種植期間，熙可會(huì)不定期對農(nóng)戶進(jìn)行抽檢。抽檢時(shí)，熙可會(huì)與當(dāng)?shù)剞r(nóng)業(yè)監(jiān)管部門人員一同去,熙可會(huì)攜帶一只定制的箱子，箱子有GPS信號(hào)裝置、藍(lán)牙芯片和RFID鎖，并預(yù)制了一定量的抽檢產(chǎn)品條碼。到了要抽檢的果園，GPS信號(hào)對上，RFID鎖會(huì)自動(dòng)打開，然后抽檢人員隨即采摘，并在每個(gè)水果上貼上一個(gè)條形碼。當(dāng)樣品裝滿，箱子蓋上之后，這個(gè)鎖就不可能打開了，這是為了防止抽檢人員中途調(diào)換樣品，如果強(qiáng)制打開，系統(tǒng)將會(huì)自動(dòng)報(bào)警，直接連到熙可總部檢驗(yàn)中心。 [pagebreak]
 

在熙可總部檢測中心，會(huì)對每次抽檢進(jìn)行記錄，如果第一次檢測顯示不通過，相應(yīng)的電腦中的記錄就會(huì)顯示紅色，即便第二次檢測通過了，該地塊將以黃色顯示，只有兩次都通過檢測的，才能顯示綠色。這個(gè)顏色區(qū)別的目的，一方面會(huì)優(yōu)先采購顯示綠色的水果，另外一方面是通過顯示的顏色，可以估計(jì)出未來的產(chǎn)量，用以指導(dǎo)下游的生產(chǎn)、銷售等計(jì)劃的安排。

經(jīng)過了如此眾多的苛刻關(guān)卡，成熟合格的水果才可以被運(yùn)送到水果加工廠。在運(yùn)輸過程中，會(huì)嚴(yán)格按照每個(gè)地塊進(jìn)行分批運(yùn)輸，這樣每批產(chǎn)品的生產(chǎn)地等信息就可以隨著流程而遷移，反之則是可以追溯的。同樣，對于運(yùn)輸車輛，也是嚴(yán)格的GPS監(jiān)控和定位，以及一系列防止中途調(diào)換的措施，這樣就保證了運(yùn)輸中不會(huì)出現(xiàn)問題。

要進(jìn)入熙可的柑橘加工車間，首先要“全副武裝”地穿好工作衣、雨靴、帽子、口罩等，并進(jìn)行多重的消毒后方能進(jìn)入。當(dāng)進(jìn)入到車間后，《商業(yè)價(jià)值》記者看到，從原料驗(yàn)收、剝皮、分瓣、流槽處理、清洗、網(wǎng)帶選剔、裝罐，幾乎每一個(gè)環(huán)節(jié)都是標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)，比如一個(gè)剝橘子的過程，竟然也被分解為7個(gè)動(dòng)作要領(lǐng)。當(dāng)然，這其中吸引眼球的還是熙可自主發(fā)明的一臺(tái)機(jī)器，看似極為普通，卻可以橘瓣按照不同大小進(jìn)行分類，這將保證在罐頭中看到的橘瓣大小非常均勻。這么嚴(yán)密的程序，使得熙可橘瓣整瓣率達(dá)到96%，比柑橘罐頭王國西班牙的整瓣率還要高3%。

按照條形碼上的批次將成品依次裝箱，然后也被貼上條形碼，裝到運(yùn)輸車中，同樣，對于每個(gè)批次、每輛運(yùn)輸車，熙可在總部的監(jiān)控室中都能監(jiān)控到，以保證整個(gè)環(huán)節(jié)的無縫隙、可追溯。

顯然，熙可對整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的監(jiān)控體系非常嚴(yán)格和標(biāo)準(zhǔn)化，雖然熙可為此付出了極大的代價(jià)，但熙可收獲的是雖然產(chǎn)品價(jià)格也比市場平均高出很大一截，卻依然訂單不斷。

誘人的水果投資

在農(nóng)業(yè)被資本頻頻關(guān)注的大背景下，水果投資一直處于被看好的地位。盡管這個(gè)行業(yè)已經(jīng)擁有了匯源、農(nóng)夫果園、康師傅、可口可樂、中糧等大佬，但對水果乃至果汁行業(yè)看好的企業(yè)和資本依然蜂擁而至，星巴克以3000萬美元現(xiàn)金收購了果汁公司Evolution Fresh，準(zhǔn)備挑戰(zhàn)Jamba集團(tuán)在美國果汁市場的優(yōu)勢地位。在中國，聯(lián)想高調(diào)進(jìn)軍農(nóng)業(yè)，也預(yù)想從水果開始。顯然，中國的水果行業(yè)將會(huì)受到資本更多的青睞，競爭自然也更為激烈。

數(shù)據(jù)顯示，美國年人均果汁消費(fèi)量為45公升，德國為46公升，日本和新加坡為16～19公升，世界人均消費(fèi)量已達(dá)7公升，與此同時(shí)，中國年人均果汁消費(fèi)量還不到1公升，僅是美國的1/40，如此明顯的差距，讓中國果汁行業(yè)的前景非常誘人。

此外，不容忽視的是，隨著消費(fèi)者對健康飲食的關(guān)注度不斷提升，碳酸飲料的市場也在不斷萎縮，據(jù)2010年數(shù)據(jù)，美國軟飲料銷量已經(jīng)連續(xù)5年呈下降趨勢，可口可樂和百事兩家碳酸飲料巨頭的銷售成績已經(jīng)跌至1996年的水平。在上世紀(jì)90年代，飲料公司曾有年銷量遞增3%的好成績，不過碳酸飲料銷售額最近一次呈增長勢頭已經(jīng)是2004年的事情了。

雙重利好的消息，對于熙可來說是絕對不能錯(cuò)過的。朱演銘也開始復(fù)制在永州的成功模式，期望能夠建立熙可的水果帝國。“熙可擁有了后臺(tái)強(qiáng)大的信息化支撐體系，這是熙可能夠快速擴(kuò)張和復(fù)制的根本原因。”朱演銘表示。

2010年5月，熙可在重慶投資110億元人民幣，計(jì)劃流轉(zhuǎn)總共土地4.2萬畝建設(shè)生態(tài)統(tǒng)籌城鄉(xiāng)項(xiàng)目，熙可將建設(shè)30萬噸的柑橘加工廠和物流基地；在安徽宿州，熙可投資的集黃桃和有機(jī)農(nóng)產(chǎn)品[12.71 0.47% 股吧 研報(bào)]種植生產(chǎn)、產(chǎn)品加工、物流運(yùn)輸以及生態(tài)休閑游等為一體的綜合示范園區(qū)正在加緊建設(shè)，最終將實(shí)現(xiàn)年產(chǎn)能加工落葉水果(黃桃等)40萬噸，成為全球最大的黃桃種植生產(chǎn)加工基地。